历经14年，从1个校区拓展到10个校区，山东省济南市市中区胜利教育集团从2009年的第一所分校开学，到现在发展成10个校区优质共生的教育集团，学生总数目前已达20468人，教师1030人，占到了市中区师生总人数的三分之一左右。集团化办学，品牌化呈现，从“一峰高耸”到“群峰竞秀”，已经成为济南市胜利教育集团发展的新样态。
集团化办学是促进基础教育均衡发展、提高基础教育质量的重要手段。然而，在推进集团化办学的过程中，不少地方也遇到了“资源稀释、个性匮乏、效率低下”等难题。济南市胜利大街小学在14年的集团化办学道路上，又是如何破解这些难题的？
资源不是稀释
而是持续输出促进持续生长
2009年，济南市市中区聚焦“优质均衡”，开启了以“名校辐射，带动全区教育整体跃升”的集团化办学战略部署。作为老牌名校，胜利大街小学是破冰者之一。
彼时，校长王念强执掌该校已有6年，在他的带领下，“宽基教育”已成为学校的一张亮丽名片和底色。“宽基教育，即宽厚根基的教育。搭建宽广的舞台，创设宽松的环境，构筑宽厚的文化，并通过宽厚的课程和宽厚的老师，来培养宽厚的学生。”王念强说。
在集团化办学模式开启后的14年间，“宽基教育”一方面在各校区生根发芽，另一方面也在不断地丰富完善和迭代升级。“一核一线三点”的集团化办学思路也逐渐清晰起来：“一核”，即以“创生”为核心办学理念；“一线”，即以“宽基教育”为主线；“三点”，则是指高点定位、多点支撑、重点带动。
然而，随着集团成员校规模的不断扩张，如何破解优质教育资源稀释的问题，成为承担着“孵化基地”功能的集团总校面临的一大难题。
此题怎么破？集团找到了“造血”与“输血”并重的“胜利心法”，即“培养一批，输出一批，加速培养与不吝输出两手同时抓”：一方面，强化“输出力”，以“急成员校所急，想成员校所需”为原则，让最优秀的“胜利人才”在最需要的地方发挥最大的作用；另一方面，优秀教师和干部有了更多的用武之地，加速培植潜在的“生长力”，形成“青黄梯队”的接续发展。
据统计，作为胜利教育集团的“大本营”，胜利大街小学14年间持续为各集团学校输出骨干教师60余名，在不同校区担任校长、副校长、级部主任、教研备课组长等，发挥“领头雁”作用，让“胜利基因”在不同校区开出了各具特色的“胜利之花”。
此外，自2014年开始，集团还启动了校长项目研究实践机制。如：总校长王念强主持“名师巡讲”项目，挂帅名师锻造项目研究；育秀校区校长张立主持“诵读识字”项目，挂帅诵读识字自主读写研究；育明校区校长汤丽萍主持“体验式双课型习作”项目，带领研究体验式双课型习作；泉景校区校长胡滨主持“单元整合”项目，带领研究单元整合主题学习；育秀中学小学部校长李伟主持“拓展型课程”项目，带领研究拓展课程实施；七里山校区校长胡涛主持“班级团体辅导”项目，带领研究团体辅导课程；等等。
“打铁还需自身硬，喊破嗓子，不如做出样子。”这是集团给各成员校校长发出的冲锋号。以项目研究作为切入点和着力点，校长们从各自的资源与专长出发，发挥各校区的优势，以老带新、以强带弱，促进学校各项工作深度融合，并在成功推进的基础上形成系统机制和长效经验。
校长挂帅，效果明显。如育秀校区校长张立引领坚持18年的“诵读识字、自主读写”研究项目，其他校区参与进来后，该项目在全国基础教育成果评选中荣获二等奖。
个性不是丢掉
而是美美与共且和而不同
“集团化办学，总校区就是办学思想、文化、方法的孵化基地。其最重要的功能，就是通过选派优秀的专家型、骨干型教师到新校区，指导成员校构建教师内部孵化长效机制，让每所学校都有自己的‘发动机’，从而达到‘1+1+1>3’的良好效应。”王念强说。
在此过程中，如何避免“多校一面”同质化现象的出现？
“新校并非总校简单复制或克隆，而是既要吸纳和传承总校的优势文化，又要结合自身生源和地域特点形成学校的个性特色。”王念强告诉记者，“避免同质化发展的最好办法，就是要放手、放权，鼓励各校在总校之根和集团主干上开出独具风采的绚丽花朵，努力形成‘一校一品’。”